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經營管理者都應該讀的好文,有很多基本觀點,但都值得再三思考,小妹與大家一起分享~
繼SWOT分析之後，哈佛大學的麥可波特（Michael E. Porter）提出五種競爭作用力模型，成為企業常用的分析工具。 麥可波特認為，「對一家企業來說，競爭策略最主要的目標便是在其所處的產業中佔有一席之地，以便公司能抵禦這些競爭作用力，或甚至能夠影響它們」。
五力中的第一項競爭作用力，是「競爭對手」進入該產業的難易程度；任何一個產業，只要有可觀利潤，勢必會招來其他人對這一產業的投資。而投資又必然會造成產業的產量增加、價格回落、利潤率下降，並衝擊原有在位企業的市場占有率，統稱為進入威脅。進入威脅的大小取決於兩個因素：一是進入障礙的高低，二是現有在位企業的報復手段。如果產業的進入障礙強大，或是新進入者預期在位者會採取激烈的報復，那麼潛在進入所構成的威脅就會相對較小；如果產業裡沒有龍頭老大式的壟斷者，各企業之間勢均力敵，而且產品的差異化程度小，就表示該產業市場已趨於飽和，沒有多大的增加空間，退出障礙也較高，例如生產線的專用性，過剩產能轉移困難等。那麼就很可能會導致更加激烈的競爭。
進入障礙包括市場性和非市場性。市場障礙是指產業競爭條件下的壁壘，非市場障礙則是政府管制造成的壁壘（如法定的核准進入條件等）。如果在位企業預期會展開報復，也會對進入威脅產生影響。舉例來說，企業如果進行機械自動化，或是上下游廠商垂直一體化的發展，使規模經濟擴大，成本降低，就提高了其他人的進入障礙；而可供潛在進入者利用的現成行銷通路，則能降低進入障礙。進入障礙的本質，是對潛在進入者形成進入的門檻（也就是進入該產業所必須克服的成本），加上「遭受報復的代價」，讓有意加入者來評估進入該產業後的預期收益是否划算。當替代產品的價格和性能有所精進時，就會構成新的威脅。
第二個作用力是，買到同類型產品/服務（替代品）的容易度：替代品指的是和現有產品具有相同功能的產品或服務。世界上有許多東西都可以被替代，但有替代的可能，並不見得就會產生替代。替代品是否產生替代效果，端看替代品能否提供比現有產品更大的價值／價格比，或顧客的需求。
所以，替代品的實際功能，是對現有產品造成了價格上的限制，進而限制行業的收益。替代品產業在發展初期，對於現有產品的替代率往往十分緩慢，但是現有產品的生產企業不可掉以輕心，因為眼前尚未有大規模的替代，並不意味著替代品與現有產品相較之下競爭力較低。顧客很可能只是因為心中尚在進行「移轉成本」高低的盤算，或是另有其他「非經濟因素」的考量，因而暫時處於觀望狀態；如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值／價格比，而且買方的轉移壁壘很低，顧客或消費者可以在不增加採購成本的情況下，就轉而採購替代品，那麼這種替代品就會對現有產品構成巨大威脅，一旦替代品被確證比現有產品有優勢，就會形成對現有產品的迅速替代。一如交通工具從馬車轉移到火車、汽車，或是文書處理工具從打字機變成了電腦。
第三個作用力是，「購買者」的交涉能力：一般而言，客戶的議價能力會受到以下因素的影響：顧客集中程度、占顧客採購比重、目標產品差異性、顧客的經營利潤、顧客向後整合的力量等等。對企業來說，選擇客戶的基本策略，是判別客戶議價能力，找出對公司最有利的客戶，設法對它促銷。當購買者的談判籌碼愈大，供應商的利潤自然不高。若是購買者進行垂直整合，企業將會遭到很大的競爭壓力。由相互競爭或具有交易關係的企業集合而成的單位即為產業。將產業視為一個組織，分析組織內部成員之行為與其交互影響是企業決策的重要依據。企業策略分析則幫助企業在賴以生存的市場中，選擇適當武器對抗競爭者。只是，上述影響客戶議價能力的因素並不會靜止不變，隨著客戶所屬產業和企業自身的發展，客戶和供貨企業的關係，亦將處在一個不斷變動的過程中，企業必須清楚認識到這一點。
第四個作用力是「供應商」的交涉能力，及其是否有能力進行垂直整合，進入生產者所在的產業。一般而言，供應商的價格談判能力與下列幾個因素有關：供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在本企業成本組成中的重要性、供應商向前進行整合的能力等等。基本上，供應商價格談判能力的分析，與客戶價格談判能力的分析道理大致相同，只不過是角色互換而已。供應商和客戶的價格談判能力，也具有很大的雷同性。用產品流程來看，下游企業就是客戶，上游企業就是供應商。當企業進行銷售時，就是供應商角色；當企業採購時，就變成了客戶角色。
至於產業中「現有的競爭程度」，則是第五個作用力：任何企業在制定策略和展開經營活動時，首先必須面對現有競爭者。同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展程度所決定的。一個行業的產業格局，可從完全壟斷，到寡頭壟斷，再到壟斷競爭，直至自由競爭；至於屬於哪一個層面，決定著同業業者所面臨的競爭態勢。
在這五個競爭作用力交互動態影響下，企業必須強化面對供應商和購買者的談判籌碼，防止潛在競爭者進入，以及擬出維持企業競爭優勢的策略。
轉載自:聖米爾顧問部落格 http://blog.yam.com/user/samuelHR.html
作者：潘文俊 顧問總監
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